www.VuzLib.com

Головна arrow Психологія arrow Організаційні зміни на підприємстві як причина організаційно-управлінських стресів менеджерів
Меню
Головна
Каталог освітніх сайтів

Організаційні зміни на підприємстві як причина організаційно-управлінських стресів менеджерів

Я.А. Плужник

ОРГАНІЗАЦІЙНІ ЗМІНИ НА ПІДПРИЄМСТВІ ЯК ПРИЧИНА ОРГАНІЗАЦІЙНО-УПРАВЛІНСЬКИХ СТРЕСІВ МЕНЕДЖЕРІВ

   В статті розглянуті причини організаційно-управлінських стресів в умовах організаційних змін на підприємстві та запропоновано розробити систему соціально-психологічного забезпечення впровадження інновацій.
   Ключові слова: професійний стрес, організаційно-управлінський стресе, фактори стресу, соціально-психологічне забезпечення процесу управління.
   Актуальність дослідження. В умовах підвищення інноваційної активності комерційних і державних підприємств, структурної перебудови країни в цілому, особливого значення набуває проблема управління інноваційною діяльністю, організаційними змінами.
   Успіх, ефективність інноваційних трансформацій залежить від агентів змін, що очолюють і підтримують даний процес, та управлінського персоналу, що реалізує стратегію організаційних перебудов. Складна організаційно-виробнича ситуація призводить до емоційного напруження і стресових розладів у управлінців.
   Тому проблема комплексного аналізу причин організаційно-управлінських стресів менеджерів в умовах організаційних змін та розробки системи соціально-психологічного забезпечення інноваційних трансформацій стає найбільш актуальною і має практичне значення.
   Постановка проблеми. Трансформаційні перетворення радикально змінюють фундаментальний характер підприємств та супроводжуються істотними зрушеннями основних характеристик, зокрема загальної мети і місії, цінностей і установок, стратегій і організаційних структур. Нові умови роботи пред'являють підвищені вимоги до професійних якостей менеджерів вищої і лінійної ланок управління, таких як: динамічність, компетентність, комунікабельність, креативність, відданість справі, висока особиста відповідальність за результати праці. Професійна діяльність менеджера в умовах організаційної трансформації супроводжується інтенсифікацією когнітивних, емоційних і комунікативних навантажень, що часто приводить до психічного перенапруження і організаційних стресів, а отже до зниження ефективності функціонування підприємства в цілому. Тому обов'язковою умовою ефективної діяльності менеджера в процесі здійснення організаційних змін на підприємстві є його стресостійкість, проблемно-вирішальна поведінка і володіння копінговими стратегіями. Для досягнення стратегічних цілей підприємству необхідно розробити систему соціально-психологічного забезпечення організаційних змін.
   Теоретичний аналіз проблеми. Аналіз літературних джерел свідчить, що організаційні стреси розглядаються в контексті різних концепцій професійного стресу та організаційного розвитку.
   В останні роки у вітчизняній психології визначилось кілька напрямів досліджень в області професійного стресу: вивчення когнітивних процесів психологічного стресу, динаміки стресових станів, стресорної поведінки, процесів адаптації організму до стресових ситуацій, індивідуальної стійкості до стресу, активно розробляються методи оптимізації рівня стресів, техніки саморегуляції психічного стану.
   Предметом закордонних психологічних досліджень є: фактори організаційного стресу та організаційна поведінка, вплив стресорів на здоров'я і працездатність індивіду, взаємозв'язок професійного та особистого життя людини. Крім того, розробляються концепції та моделі організаційних стресів, програми профілактики стресів і керування стресовим станом.
   Мета дослідження: визначення причин організаційно-управлінських стресів менеджерів в умовах організаційних змін.
   Реалізація мети здійснюється рішенням наступних завдань:
   1. теоретико-концептуальний аналіз професійних і організаційних стресів;
   2. визначення основних причин виникнення організаційно-управлінських стресів у менеджерів різного посадового статусу;
   3. оцінка взаємозв'язку між соціально-психологічними феноменами організаційних змін на підприємстві та ступенем прояву стресових розладів у менеджерів вищої та лінійної ланок управління.
   Виклад основного матеріалу. В умовах змін зовнішнього середовища будь-яка організація повинна швидко уловлювати і використовувати сучасні знання і технології, застосовувати нововведення, впроваджувати нові форми роботи з персоналом, удосконалювати способи обробки інформації, змінювати технологічні процеси, переглядати системи контролю, тобто бути готовою до організаційного розвитку та спроможною впроваджувати зміни.
   Організаційний розвиток — це заходи в області менеджменту, направлені на здійснення крупних змін в організаціях [2].
   Немає такої організації, яка могла б спокійно і безболісно переносити зміни, що здійснюються в її підсистемах. Більшість працівників в організації реалізують свої особисті цілі і не бачать перспективу її розвитку, при чому різні ланки організаційної структури по-різному сприймають інновації. Найважче інновації приймаються середньою ланкою управління, яка є гарантом стабільності організації. Значно менший опір інноваціям чинять рядові виконавці, особливо в тих організаціях, де вони повністю довіряють вищому керівництву організації як авторитету. Проте під впливом середньої ланки управління, яка знаходиться в безпосередньому діловому і особовому контакті з виконавцями, останні можуть відчувати недовіру до інновацій і чинити опір їх впровадженню [8].
   Як відповідь на складну організаційно-виробничу ситуацію у менеджерів може розвинутися організаційний стрес.
   Організаційній стрес - психічна напруга, пов'язана з подоланням недосконалості організаційних умов праці, з високими навантаженнями при виконанні професійних обов'язків на робочому місці в конкретній організаційній структурі (у організації або в її підрозділі, фірмі, корпорації), а також з пошуком нових неординарних рішень при форс-мажорних обставинах. До організаційних стресів відносяться також рольові конфлікти, високі професійні вимоги, екстремальні умови діяльності для певних професій [9].
   Загальною ознакою і головною причиною організаційного стресу виступає наявність внутрішнього конфлікту між вимогами з боку організації, привабливістю роботи в ній, очікуваннями і реальними можливостями працівника. Значущими причинами організаційного стресу виступають слабкості керівництва і незадовільний психологічний клімат. В останньому випадку порушується підтримка колег, обмежується можливість обговорити професійних проблем [1]. Невідповідність між особою і організаційним середовищем може виявлятися на декількох рівнях: суб'єктивному, поведінковому, когнітивному, фізіологічному, організаційному [11].
   До суб'єктивних причин і проявів організаційного стресу психологи відносять наступні страхи працівників:
   • страх не впоратися з роботою;
   • страх скоїти помилку;
   • страх бути обійденим іншими;
   • страх втратити роботу;
   • страх втратити власне “Я”.
   Серед причин організаційного стресу називають:
   • порушення почуття комфорту та безпеки праці;
   • дефіцит часу для завершення планових завдань;
   • важкі та раніше незнайомі виробничі завдання;
   • надзвичайні події, стихійні лиха, нещасні випадки;
   • конфлікти з керівниками вищого рангу, з підлеглими, втрата керівником свого авторитету, керуючого впливу на колектив;
   • тривала робота без відпочинку, перевтома;
   • несправедливі покарання, незаслужений осуд або упереджена критика, позбавлення винагороди.
   Психологи виизначають шість причин організаційних стресів:
   • інтенсивність роботи;
   • домінування фактору часу;
   • недостатність або висока інтенсивність спілкування;
   • монотонія;
   • різні зовнішні впливи;
   • різке порушення звичайної системи (порядку) роботи.
   Західні фахівці в області професійного стресу виділяють шість головних джерел стресу працівників управлінського профілю:
   • режим трудової діяльності;
   • роль працівників в організації;
   • комунікативні фактори;
   • труднощі побудови ділової кар'єри;
   • фактори, пов'язані з організаційною культурою та психологічним кліматом;
   • зовнішньо-організаційні джерела стресів (проблеми сімейного життя, невміння розділити професійну та сімейну рольову стратегію поведінки, сімейні конфлікти) [11].
   Розглянемо основні причини стресів в умовах організаційних змін більш детально.
   1. Невідповідність кваліфікаційним умовам. Дуже часто організаційні зміни супроводжуються підвищенням вимог до кваліфікації персоналу і якості виконання посадових обов'язків [8]. Специфіка інноваційних процесів зумовлює особливий характер праці менеджерів. Праця носить високо творчий характер, вимагає різносторонніх знань, передбачає схильність особи до аналітичної діяльності і уміння концентруватися на проблемах. Оскільки основним предметом праці менеджера є науково-технічна і управлінська інформація, то обов'язковою умовою його ефективної роботи виступають знання сучасних інформаційних технологій в управлінні інноваціями. Рівень стресу залежить від різниці оцінок “відповідність посаді” і “авторитет в колективі” посадової особи до і після організаційних змін [4].
   2. Страх втрати робочого місця. Цей страх може бути зв'язаний як з власною некомпетентністю або з чутками про те, що зміни пов'язані з кризою і великими проблемами на підприємстві.
   3. Страх втратити звичні соціальні контракти. Організаційні зміни приводять до зміни схем взаємодії, звільнення ряду співробітників, що викликає порушення соціальних відносин або кола спілкування [8].
   4. Подолання інертності складних організаційних систем при впровадженні організаційних змін. Організація є складним соціальним організмом, де всі процеси взаємозв'язані. Зміни одного елементу приводять до зміни у всій системі. Чим більше організація, тим складніше запустити процес перетворень. Старі норми, традиції, правила довгий час продовжують впливати на роботу робітників через інерцію корпоративної культури організації [9].
   5. Необхідність подолання опору персоналу організації інноваціям.
   Впровадження організаційних змін, як правило, здійснюється поетапно. Можна виокремити етап проектування, впровадження, коригування, переходу до іншої організаційної структури. На першому етапі менеджер може зіткнутись з опором персоналу щодо організаційних змін. На етапі розробки стратегії виникає боротьба старих і нових ідей, поглядів, підходів, цілей та напрямів розвитку організації та /або окремих її частин. Опір змінам на етапі проектування виявляється в різних оцінках щодо доцільності вибору та наявності ефективного варіанту здійснення стратегій. На етапі впровадження опір змінам обумовлюється розбіжністю в усвідомленні необхідності та можливості сприйняття стратегії організацією і забезпечення її реалізації. На етапі коригування стратегії може виникнути боротьба за повернення до старої системи, яка передувала організаційним змінам [7].
   Опір працівників підприємства організаційним змінам відбувається при будь-яких трансформаціях, що викликає непередбачені відстрочення, додаткові витрати і нестабільність процесу змін.
   Опір змінам може бути у формі пасивної протидії, що виражається у вигляді зниження продуктивності чи небажання перейти на іншу роботу, або у формі активного, відкритого виступу проти перебудови. Для подолання подібного опору персоналу менеджерові необхідно докладати додаткові вольові зусилля, приймати нестандартні управлінські рішення, що часто супроводжується емоційним перенапруженням [8].
   6. Зміна змісту процесу ухвалення управлінських рішені”. Кожен керівник прагне максимально стандартизувати процес ухвалення рішень, спростити його. При впровадженні організаційних змін менеджерові доводитися стикатися з новими ситуаціями і способами ухвалення управлінських рішень, які можуть бути вельми складними і розходитись із звичною, стереотипною діяльністю. Оптимальне рішення приймається шляхом творчої розумової діяльності, для чого необхідно докласти істотні вольові зусилля. Натомість при сильному вольовому напруженні відбуваються емоційні перенапруження, що призводять до стресових розладів.
   7. Передача або зміна повноважень. Організаційні зміни з неминучістю змінюють баланс політичних сил, приводять до перерозподілу повноважень, а іноді до зміні управлінської команди. Менеджери, які втрачають свої повноваження, часто відчувають розчарування, фрустрацію. В процесі змін нерідко критикуються колишні способи організації виробничого процесу, методи управління і контролю, що негативно сприймається менеджерами. Реалізовані організаційні інновації можуть привести до зміни відносин між керівниками і підлеглими, що теж викликає невдоволення. Організаційні зміни можуть передбачати зміну форми влади менеджерів вищої і лінійної ланок управління, до застосування яких керівник може бути не готовий [10].
   8. Невизначеність ситуації. Успішність процесу впровадження змін в організації багато в чому залежить від рівня невизначеності, яка може охоплювати колективи підрозділів організації, менеджерів вищої та лінійної ланок управління.
   В більшості випадків в результаті невизначеності у членів організації не створюється цілісне бачення необхідних змін, вони не розуміють їх призначення і природи, що приводить до стану психічної напруженості як персоналу, так і менеджера.
   Невизначеність може виникати у всіх сферах впровадження інновацій: технічній, політичній, культурній і інформаційній.
   8.1. Технічна невизначеність є найбільшою небезпекою для проведення гнучкої політики організації. Зазвичай цей тип невизначеності виникає тоді, коли керівники не уявляють в деталях технологію проведення змін. Виділяють зовнішню і внутрішню невизначеність.
   Зовнішня технічна невизначеність виникає через відсутність чіткої орієнтації організації відносно зовнішнього середовища.
   Внутрішня технічна невизначеність виникає і розвивається в самій організації. Вона може бути викликана неясністю щодо виконання ролей членами організації, подвійним підпорядкуванням керівникам, неясними або зміщеними цілями в підрозділах організації, недостатньою формалізацією, відсутністю централізованого управління.
   8.2. Політична невизначеність. В ході здійснення прогресивних змін, створення нового бачення у членів організації керівники стикаються з проблемою розподілу владних повноважень, розподілу винагороди, участі в ухваленні управлінських рішень, заняття привабливих посад.
   Політична невизначеність з'являється у керівників зазвичай при змінах в структурі організації. Неясність у менеджера при виконанні своїх функцій виникає при зміні складу колективу підлеглих, при зміні того поля діяльності, де керівник раніше вважався експертом. Крім того, політична невизначеність можлива при появі нових складових системи управління організації: нових комітетів, рад, штабів, неформальних коаліцій, де роль керівника неясна. Схожою за змістом представляється і така причина політичної невизначеності, як неясність в застосуванні відносин влади, наприклад політична невизначеність може спостерігатися за наявності подвійного підпорядкування члена колективу організації.
   Політична невизначеність обумовлює багато негативних наслідків:
   - відмова керівника від найбільш ефективних форм використання своєї влади;
   - прихильність до старих, перевірених форм управління і небажання сприймати нове;
   - відмова керівника ухвалювати важливі і відповідальні рішення;
   - втрата керівником авторитету у підлеглих;
   - втрата керівниками цілей і орієнтирів;
   - конфлікти між різними рівнями управління в організації.
   8.3. Культурологічна невизначеність. Зміни в будь-якій сфері діяльності організації неминуче приводять до необхідності корекції ціннісних орієнтації членів організації і зміні системи соціальних норм. Культурна невизначеність виникає внаслідок того, що члени організації не можуть зіставити свої ціннісні орієнтації з цінностями організаційної субкультури. Виникнення культурної невизначеності неминуче у разі, коли організація намагається практикувати широкий набір культурних цінностей і соціальних норм. Подібна ситуація супроводжує горизонтальну і просторову диференціацію організації, коли вона складається з розрізнених груп або просторово розрізнена, наприклад, якщо в одній організації працюють представники різних соціальних шарів або субкультур. В цьому випадку керівництво часто не знає, які культурні норми можуть вважатися основою корпоративної культури.
   8.4. Інформаційна невизначеність. Ефективність діяльності будь-якої сучасної організації багато в чому залежить від надходження в структурні одиниці організації повної і невикривленої інформації як по формальним, так і неформальним каналам комунікації. Якщо інформації недостатньо для вирішення завдань управління, навчання і виконання завдань, це означає, що вона працює в умовах інформаційної невизначеності. При недоліку інформації, що поступає по внутрішньому і зовнішньому комунікаційних каналах до вищого керівництва організації, можливо ухвалення неправильних рішень, зміщення цілей, втрата балансу організації по відношенню до зовнішнього середовища, втрата зв'язку вищого керівництва з підрозділами організації [8].
   9. Страх перед новим. Люди звикають до певних шаблонів поведінки, стереотипів мислення. Будь-які зміни вимагають готовності відмовитися від старого і звичного, зробити крок в нове і незвідане. Деякі люди на стільки консервативні, не гнучкі і не адаптивні, що не спроможні пристосуватися до змін [4].
   10. Необхідність прийняття рішення в кризовій ситуації. Поведінка менеджерів у кризових ситуаціях виявляє їх здатність до керування і служить перевіркою методів і стилів здійснення управлінської діяльності. При цьому на прийняття рішення накладається відбиток навичок, темпераменту й елементів творчості, що притаманні керівникові. У кризових ситуаціях обмеженість часу для ухвалення рішення, їх несподіванка і, головне, загроза основним цінностям організації викликає емоційне перенапруження, зрив адаптаційних механізмів і стрес у менеджерів [2].
   11. Усунення від активної участі в ухваленні рішень. Якщо менеджери не мають можливості вплинути на важливі події, роботи, що стосуються їх, то вони відчувають безпорадність і втрату контролю над ситуацією. Це веде до розвитку незадоволеності самореалізацією і якістю життя і, як наслідок, до зниження (редукції) впевненості в професійній самоефективності [5].
   12. Висока особиста відповідальність за результати. Особливу категорію складає чинник високої особистої відповідальності за колег і підлеглих, за загальну справу. Особа з високою відповідальністю схильна до розвитку організаційного стресу і синдрому емоційного вигорання.
   Вирішення вищезазначених проблем менеджерами вищої та лінійної ланок керівництва в процесі впровадження організаційних змін на підприємстві провокує стан психічної напруги, що може привести до стресового розладу. Якщо керівник переобтяжений завданнями, проблемними ситуаціями, а часу для їх виконання і вирішення не вистачає, то виникає стресова ситуація. Формула стресу така: “діяльність - перенапруження - негативні емоції”. Психологічно це виявляється в перенапруженні системи внутрішньої саморегуляції поведінки особи, яка працює “під високою напругою”. Прояв стресу залежить від психофізіологічної і моральної стійкості особи до перевантажень. У кожного є індивідуальна часова межа стресу. Одні можуть витримати перевантаження тривалий час, адаптуючись до стресу, інші - ні, оскільки навіть невелике додаткове навантаження може їх вибити з колії. Є люди, яких стрес стимулює, вони можуть працювати з повною віддачею саме в умовах стресу. Ці три позиції можна визначити так: “стрес вола” -для тих, хто до нього адаптується, “стрес кролика” - хто уникає його, “стрес лева” - кого такі ситуації мобілізують [4].
   Негативні наслідки організаційних стресів: зниження трудової мотивації і вольового контролю, плинність кадрів, збільшення числа нещасних випадків на виробництві, збільшення конфліктності в колективі, зниження продуктивності, переживання депресії і перевтоми, переживання самотності і незадоволеності життям і багато інших комплексних переживань, називаються стрес-синдромами. Наслідком тривалого організаційного стресу може стати професійне вигорання. Чим вище привабливість роботи в даній конкретній організації, більше впевненість в кар'єрному зростанні або стабільності, задоволеність професійною самореалізацією і якістю життя, яке забезпечує робота, тим менше вірогідність переживання організаційного стресу. Оптимальний рівень робочої напруженості, стимулюючий працівників до професійного і особового зростання, сприяє їх лояльності по відношенню до своєї організації [3].
   Таким чином, на вибір, розробку та впровадження організаційних змін впливають соціально-психологічні процеси, що відображають інтереси, потреби, схильності та уподобання працівників і менеджерів. Тому необхідною умовою ефективності організаційних змін на підприємстві є соціально-психологічне забезпечення процесів управління.
   Соціально-психологічне забезпечення організаційних змін - це сукупність структурних та динамічних характеристик міжособистісних, групових, між групових та організаційних взаємовідносин всередині та поза межами організації, що включає сукупність конкретних відносин власності, субординаційних та координаційних відносин, за допомогою яких підприємство досягає стратегічних цілей. Соціально-психологічне забезпечення організаційних змін необхідна складова системи функціонування підприємства в процесі організаційних змін, зорієнтована на балансуванні соціально-психологічних та організаційних важелів для найбільш ефективного досягнення стратегічних цілей. Ця система допомагає створити відповідну організаційну структуру, робочий морально-психологічних клімат, який сприяє впровадженню організаційних змін на підприємстві [10].
   Висновки і перспективи подальшої роботи.
   1. Організаційні зміни на підприємстві супроводжуються негативними соціально-психологічними явищами, підвищенням вимог до професійних якостей менеджерів вищої та лінійної ланок управління, що викликає організаційний стрес.
   2. Організаційній стрес пов'язаний з подоланням недосконалості організаційних умов праці, з високими навантаженнями при виконанні професійних обов'язків на робочому місці в конкретній організаційній структурі (у організації або в її підрозділі, фірмі, корпорації), а також з пошуком нових неординарних рішень при форс-мажорних обставинах;
   3. Організаційно-управлінські стреси проявляються на суб'єктивному, поведінковому, когнітивному, фізіологічному, організаційному рівні;
   4. Необхідною умовою ефективного впровадження організаційних змін на підприємстві є соціально-психологічне забезпечення процесів управління.
   Перспективним напрямком подальшої роботи ми вважаємо створення єдиної структурно-функціональної моделі організаційно-управлінських стресів та розробку системи соціально-психологічного забезпечення інноваційних трансформацій.

ЛІТЕРАТУРА

1. АбабковВ.А., Перре М. Адаптация к стрессу. Основы теории, диагностики, терапии. - СПб.: Речь, 2004. - 166 с.
2. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика. - М., 2002. - 415 с.
3. Игумнов С.А. Управление стрессом: современные психологические и медикаментозные подходы. - СПб.: Речь, 2007. - 112 с.
4. Кросовський Ю.Д. Организационное поведение. -М., 2004. - 511 с.
5. Морозов Ю.П., Гаврилов А.І., Городнов А.Г. Инновационный менеджмент. -М., 2003.-471 с.
6. Мучински П. Психология, профессия, карьера. - СПб., 2004. - 539 с.
7. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. - СПб., 2005. - 600 с.
8. Фролов С.С. Социология организаций: Учебник. - М., 2007. - 384 с.
9. Шермерорн Дж, ХантДж., ОсборнР. Организационное поведение. - СПб.: Питер, 2006. - 637 с.
10. Шершньова З.Є. Стратегічне управління: Підручник. - К., 2004. - 699 с.
11. ЩербатыхЮ.В. Психология стресса и методы его коррекции. - СПб.: Питер, 2006. - 256 с.

 
< Попередня   Наступна >

При використанні матеріалів сайту активне гіперпосилання на http://vuzlib.com обов'язкове!
Зворотний зв'язок
© 2010 www.VuzLib.com