www.VuzLib.com

Головна arrow Психологія arrow Роль суб’єктивних чинників, що впливають на формування професійних компетенцій лінійних керівників виробничого підприємства
Меню
Головна
Каталог освітніх сайтів

Роль суб’єктивних чинників, що впливають на формування професійних компетенцій лінійних керівників виробничого підприємства

B.C. Савельева

РОЛЬ СУБ'ЄКТИВНИХ ЧИННИКІВ, ЩО ВПЛИВАЮТЬ НА ФОРМУВАННЯ ПРОФЕСІЙНИХ КОМПЕТЕНЦІЙ ЛІНІЙНИХ КЕРІВНИКІВ ВИРОБНИЧОГО ПІДПРИЄМСТВА

   В статті досліджена роль суб'єктивних чинників, що впливають на формування професійних компетенцій лінійних керівників виробничого підприємства.
   Ключові слова: професійна компетентність, особистісний потенціал, лінійні менеджери виробничого підприємства.
   Актуальність дослідження. Керівники підприємств різних сфер діяльності заявляють про складні проблеми, пов'язані з середнім і нижчим менеджментом. В першу чергу вони виявляються в недостатній кількості кваліфікованих управлінських кадрів, здатних посісти відповідні посади; відносно працюючих фахівців до процесів, що протікають в організації; у невисокій ефективності виконання посадових обов'язків; у суперечностях розвитку кар'єри.
   Примітно, що перераховані складнощі відзначають як вітчизняні, так і зарубіжні фахівці, які бачать об'єктивну причину проблем в тій специфічній ролі, яку виконує середній рівень менеджменту в структурі управління організацією [З, 10]. Основними його функціями є трансляція управлінської інформації з верхнього рівня до безпосередніх виробників, і забезпечення інформаційного потоку у зворотному напрямі, зона відповідальності - тактичні і операційні завдання.
   Ефективність трудової діяльності середнього менеджменту багато в чому визначається якістю виконання цих функцій, проте часто при достатньому рівні освіти і професіоналізму представники середнього менеджменту проявляють певну інертність мислення, чинять опір змінам, блокують або спотворюють інформаційні потоки. У деяких джерелах цей феномен іменується “синдромом клерка”, який виявляється в прагненні втаїти ту частину інформації, яка може порушити стабільність ситуації, підвищити відповідальність, і в результаті вплинути на статус і оплату праці [13].
   Кажучи про вітчизняні організації, потрібно відзначити, що найгостріше проблема відчувається на виробничих підприємствах [1, 10]
   Можна припустити, що в основі розвитку таких поведінкових феноменів лежить ціла сукупність причин, об'єднуюча об'єктивних чинники, такі як форма власності підприємства, сфера діяльності, структура управління, особливості організаційної культури, а також деякі суб'єктивні чинники. У дослідженні ролі цих чинників полягає основна мета справжньої роботи.
   Ціль публікації: дослідженні ролі суб'єктивних чинників, що впливають на формування професійних компетенцій лінійних керівників виробничого підприємства.
   Для досягнення поставленої мети, необхідно визначити основні поняття, використовувані в роботі. Під професійно-особистісним потенціалом ми маємо на увазі ті особові якості, які забезпечують професійні компетенції керівників. До лінійного ми відносимо середній і нижній рівень менеджменту на промисловому підприємстві.
   Завданням дослідження є аналіз специфіки і умов трудової діяльності лінійних менеджерів, а також особових якостей, необхідних для її успішної реалізації. Рішення цієї задачі істотно обмежене недостатньою кількістю наукової інформації, що розкриває суть проблеми.
   Найбільша кількість досліджень діяльності лінійного менеджменту проведена в період соціалістичної організації суспільства. У той час лінійний менеджмент розглядався як основа виробництва, існували відділи наукової організації праці і соціологічні служби, що вивчали процеси управління на підприємствах.
   На думку ряду дослідників, відмітна особливість того періоду полягала в змішенні функцій середнього і нижнього менеджменту, відсутності принципових відмінностей в діяльності начальника цеху і майстра, роботі за принципом “Всі роблять все” [4, 8].
   Недолік формалізації посадових обов'язків приводив до того, що провідну роль в процесах управління і досягнення планових результатів відігравали неформальні міжособові відносини. Вони ж були механізмом просування і розвитку кар'єри.
   Ф. Генов виклав результати різносторонніх досліджень особливостей праці керівників, присвятивши значну увагу специфіці нижнього і середнього рівнів менеджменту [5].
   У дослідженні використовувалися різні методи: вивчення документів, спостереження, реєстрація і хронометраж, бесіда, реєстрація структури діяльності і психічних проявів. Аналіз управлінської діяльності дозволив виділити наступні її складові:
   - управління виробничим процесом, що вимагає спеціальної (професійною) компетентності керівника;
   - дії організаційно-адміністративного характеру, що вимагають певного рівня здібностей і умінь організовувати і адмініструвати, оперативно вирішувати проблеми, поставлені вищестоящими, рівними або підлеглими ланками керованої системи, координувати і контролювати роботу;
   - діяльність за рішенням соціально-побутових проблем; діяльність, пов'язана з участю в суспільних заходах; діяльність особистого характеру.
   Дані досліджень, представлені на рисунках 1, 2 показали, що для лінійних менеджерів був характерний наступний розподіл тимчасових витрат: для майстрів і начальників цехів ведучої була діяльність по управлінню виробництвом, проте у начальників цехів істотно більше часу і зусиль займали дії організаційно-адміністративного плану.
   Експертна оцінка якостей, необхідних для виконання управлінських дій лінійним менеджментом, показала важливість наступних характеристик (послідовно): професійної підготовки, організаторських здібностей, вольових і комунікативних здібностей.
   Основний висновок, який варто підкреслити в контексті даної роботи, полягає в тому, що на період проведення дослідження були відмічені відмінності в структурі діяльності нижньої (майстрів) і середньої (начальники цехів) ланок управлінської системи, долі організаційно-адміністративних функцій, що виявляються в збільшенні, і, відповідно, в наборі якостей, потрібних для їх ефективного виконання.

Рис. 1,2

   Види діяльності:
   1 - виробнича
   2 - організаційно-адміністративна
   3 - соціально-побутова
   4 - суспільна
   5 - особиста

Рис. 2. Структура управлінської діяльності майстрів [5, с 140]

   Для того, щоб перемістити працівника з одного рівня управління в іншій, був потрібний відбір перспективних кандидатів і їх подальше навчання: хороший професіонал мог володіти недостатнім набором навиків, сформованих на нижньому рівні управління. Цю задачу вирішували кадровий резерв і систематична участь в системі підвищення кваліфікації і перепідготовки кадрів.Роки перехідного періоду від одного соціально-економічного устрою до іншого перетворили систему управління виробництвом на всіх рівнях: від ідеологічного до організаційного. Система цінностей і ідеологічних пріоритетів, що змінилася, вивела роботу на виробництві з пріоритетних і престижних видів діяльності, перетворення форм власності змінило механізм управління і структуру трудових функцій керівників. На жаль, в цей період практично не вивчалися особливості діяльності лінійного менеджменту, вся увага була присвячена керівника вищого рівня, що забезпечує організаціям виживання в динамічно змінному зовнішньому середовищі. Виняток становили нечисленні роботи, що проводяться за рахунок грантів, що фінансуються з-за кордону. Прикладом може служити лонгітюдне дослідження міжрегіонального Інституту порівняльних досліджень трудових відносин, присвячене зміні функцій лінійного менеджменту в період з 1993 по 1998 pp., проведене в рамках проекту під керівництвом англійського соціолога Саймона Кларка (Simon Clark) [8]. Аналіз результатів показав наявність трьох істотних тенденцій. Перша полягала в посиленні навантаження лінійного менеджменту: “Традиційно погана організація праці на робочому місці приводить до того, що майстер бере на себе частину функцій робочих або працівників функціональних служб, внаслідок чого стає постачальником, переносником деталей і інструменту, підсобним робочим, а це знижує його авторитет і статус” [8, с 41]. Друга тенденція полягає в зростанні дистанції між начальниками цехів і майстрами. Начальники цехів стають більш незалежними, росте розрив в заробітній платі, а по функціях вони наближаються до керівників вищої ланки. Третя тенденція стосується особливостей поведінки - вона тяжіє до старих зразків, часто виявляється в консервативній позиції по відношенню до змін, оскільки вони розглядаються як чергове джерело додаткового навантаження і загроза стабільності. Загальна гіпотеза, доведена дослідниками, полягала в наступному: “Для трансформації радянського підприємства в капіталістичну форму недостатньо змін в поведінці вищого керівництва, необхідна модифікація функцій і положення керівників середньої ланки” [8, с 36].
   У контексті нашого дослідження необхідно підкреслити важливість виявлених тенденцій: зростання посадової і функціональної дистанції, що збільшується, загострює необхідність у відборі потенційних кандидатів на просування по кар'єрним сходам і розвитку управлінських навичок, відповідних вищому рівню управління, що забезпечують позитивне відношення до інноваційних процесів.
   Початок XXI століття був відмічений поряд публікацій, що стосуються практичних аспектів проблеми середнього менеджменту [10,11]. Рефреном цих публікацій можна вважати наступні слова: “Загальна скарга - “не тягне”. А за цим чого тільки немає!.. Не розуміє інтересів компанії... Боїться приймати рішення . Не уміє правильно донести інформацію... Не уміє “запалити” своїх підлеглих ідеями компанії...” [10, с 1]. Проте причини такого положення не досліджуються, а, відповідно, і способи рішення пропонуються не науково обгрунтовані, а ті, що відносяться до сфери здорового глузду. Вирішення проблеми утруднено відсутністю стандартизованих посадових специфікацій, методів оцінки професійних і управлінських здібностей керівників і прогностичних критеріїв відбору претендентів на ці посади.
   Ми вважаємо, що перший етап в оцінці керівника - це детальна розробка корпоративних вимог до лінійних менеджерів, які визначаються змістом праці й умовами виробництва. Вимоги до мененджерів середньої ланки розробляются на підґрунті теоретичної моделі професійної компетентності керівника в системі виробничої діяльності, яка запропонована нами в попередніх статтях [11].
   Наступний етап - це конкретна технологія оцінки управлінського персоналу середньої та нижчої ланки. В попередніх публікаціях ми розглядали програму сертифікації працівників провідного машинобудівного підприємства України ЗАТ “НКМЗ” [11, с 541-548]. Сертифікація як метод визначення рівня компетентності має переваги тільки для робочих груп і спеціалістів, але визначення професійної компетентності керівника потребує більш розвинутої і гнучкої системи оцінки.
   На наш погляд, Центр Оцінки (Ассессмент-центр) відповідає усім вимогам і являє собою універсальний інтегрований засіб оцінки, становлення й розвитку менеджера наукоємного виробничого підприємства [12, с 159].
   Центри оцінки є одним з найбільш ефективних способів оцінки керівників. За своєю суттю вони є комплексною оцінкою з використанням набору методів: інтерв'ю, тестів, ділових ігор, групових дискусій, case - study і ін [12, с 169].
   Центри оцінок, що набули широкого поширення в останні десятиліття в багатьох індустріально розвинених країнах, набувають популярність і в Україні. Вони покликані допомогти організаціям у відборі працівників, які зможуть результативно працювати на керівних посадах. При цьому можуть запрошуватися як кандидати “з вулиці”, так і люди, що вже працюють в підприємства.
   Зазвичай кожного індивіда група спостерігачів-експертів оцінює під час виконання ними пропонованих імітаційних вправ, тестів і завдань, причому кожному спостерігачеві-експертові в кожній вправі призначається свій кандидат, якого слід оцінити по декількох критеріях. У різних процедурах і завданнях призначаються різні експерти, що істотно підвищує об'єктивність і повноту оцінки кандидата. Участь декількох спостерігачів підвищує об'єктивність і безсторонність оцінки. Ще одна особливість центру оцінки полягає в тому, що кандидати можуть оцінюватися разом. Одночасна оцінка дозволяє порівнювати у оцінюваних керівників рівень розвитку компетенцій, важливих для даної позиції.
   Можна виділити три основні завдання, які покликані вирішити оцінні центри.
   1. Оцінка управлінського потенціалу кандидатів (здібності, досвід, навики, особисті і ділові якості).
   2. Відбір керівників, що мають найбільш високий рівень управлінського потенціалу, для формування кадрового резерву або заповнення наявних управлінських вакансій.
   3. Визначення для кожного з оцінюваних керівників індивідуальної програми навчання, направленої на розвиток виявлених здібностей або на ліквідацію виявлених недоліків [12].
   Центри оцінки не тільки забезпечують оцінку працівників організації, що претендують на заняття тих або інших керівних посад, вони часто виступають як інструмент навчання працівників і одночасно як спосіб розвитку навиків, необхідних для ефективного керівництва (наприклад, навиків оцінки і навиків проведення інтерв'ю), у керівників, що беруть участь в роботі центру оцінки як експерти.
   Ретельний підбір оцінних вправ, їх стандартизація, а також використання ряду спеціальних організаційних прийомів дозволяє значно понизити суб'єктивізм ухвалюваних рішень.
   Висновки
   1. Дані досліджень показали, що для лінійних менеджерів був характерний наступний розподіл тимчасових витрат: для майстрів і начальників цехів провідною була діяльність по управлінню виробництвом, проте у начальників цехів істотно більше часу і зусиль займали дії організаційно-адміністративного плану.
2. Експертна оцінка якостей, необхідних для виконання управлінських дій лінійним менеджментом, показала важливість наступних характеристик (послідовно): професійної підготовки, організаторських здібностей, вольових і комунікативних здібностей.
3. У контексті нашого дослідження необхідно підкреслити важливість наступних тенденцій: зростання посадової і функціональної дистанції між начальниками цехів й майстрами, що збільшується, загострює необхідність у відборі потенційних кандидатів на просування по кар'єрним сходам і розвитку управлінських навичок, відповідних вищому рівню управління, що забезпечують позитивне відношення до інноваційних процесів.
4. Вирішення проблеми підготовки управлінського корпусу для виробничих підприємств утруднено відсутністю стандартизованих посадових специфікацій, методів оцінки професійних і управлінських здібностей керівників і прогностичних критеріїв відбору претендентів на ці посади.
5. Для визначення професійних компетентностей управлінського персоналу ми пропонуємо використання Центру Оцінки (Ассессмент-центру), який відповідає усім вимогам і являє собою універсальний інтегрований засіб оцінки, становлення й розвитку менеджера наукоємного виробничого підприємства.

ЛІТЕРАТУРА

1. Авдошина 3.А. Управление карьерой в социокультурной среде производственных предприятий//Дис. канд. социол. наук. -Казань, 2003.
2. Бондаренко Н.В. Запросы работодателей к качеству профессио-нальной подготовки работников // Вестник общественного мнения. 2005, № 3 (77)
3. Данилова Е. Менталопрокат //Карьера. 2000. № 11
4. Дрегало A.A., Овчинников О.В. Место мастера на производстве //Рабочий класс и современный мир. 1987. № 4. С. 65.
5. Генов Ф. Психология управления. Основные проблемы. - М., 1982 - 422 с.
6. Завьялова. Е.К. Особенности профессионально-личностного потенциала и развития карьеры линейных менеджеров отечественных производственных предприятий. Научные доклады № 14(R)-2006. - СПб., 2006.
7. Ильин Е.П. Мотивация человека: теория и методы изучения. - К., 1998, -263 с.
8. Кабалина В.И. Изменение функций и статуса линейных менеджеров // Социологические исследования. 1998. № 5. С. 34-43.
9. КрасильниковаМ.Д., Бондаренко Н.В. Оценка работодателями качества профессиональной подготовки работников// Вопросы образования. 2005. № 1. С. 264-275.
10. Курбатова Н., Сикачева И. Притчи о среднем менеджменте //Управление компанией. 2005. № 8
11. Савельева B.C. Сертифікація управлінського персоналу на підґрунті компетентністного підходу з використанням стандартів серії ISO 9000: матеріали IV-й Міжнародній науково-практичній конференції [“Вища освіта України у контексті інтеграції до європейського освітнього простору”]. - К., 2009. - С. 541-548.
12. Савельева B.C. Управління персоналом. - К., 2005. - 336 с
13. Чернов А. Синдром клерка //Ведомости. 21.05.2002. № 84(647).
14. Чикер В.А. Диагностика организации и персонала. - СПб., 2003.
15. BlumbergM., Pringle С. The missing opportunity in organizational research: Some implications for a theory of work performance // Academy of Management Review. 1982. (7). P. 560-569.

 
< Попередня   Наступна >

При використанні матеріалів сайту активне гіперпосилання на http://vuzlib.com обов'язкове!
Зворотний зв'язок
© 2010 www.VuzLib.com