www.VuzLib.com

Головна arrow Психологія arrow Чинники лояльності як провідної професійної якості
Меню
Головна
Каталог освітніх сайтів

Чинники лояльності як провідної професійної якості

С. Г. Нікітенко

ЧИННИКИ ЛОЯЛЬНОСТІ ЯК ПРОВІДНОЇ ПРОФЕСІЙНОЇ ЯКОСТІ

   В публікації автор надає перелік чинників лояльності та вказує на варіативність чинників в різних організаціях, а також рекомендує застосовувати відповідні методи статистичного аналізу для їх визначення в конкретній організації. Наведено окремі результати дослідження лояльності працівників відділу телефонного обслуговування ЗAT “Київстар Дж. Ее. Ем.” та її чинників. На завершення наголошується важливість аналізу мотивації працівників та окремих аспектів системи управління персоналом при дослідженні лояльності і її чинників.
   Лояльність працівників це професійна якість, яка актуалізується в процесі роботи в компанії. У контексті вивчення цієї професійної якості працівника важливо виокремити чинники, які детермінують її появу та розвиток. При цьому, на етапі теоретичного аналізу та розробки моделі лояльності перед нами стоїть завдання визначити максимально можливу низку чинників, які можуть визначати лояльність працівників до організації.
   М. Магура в своїх працях наголошував, що рівень лояльності працівників в значній мірі визначається ступенем сприймання персоналом зовнішніх (заробітна плата, додаткові пільги, робочі умови тощо) та внутрішніх (зміст роботи, професійне зростання, визнання, справедлива оцінка досягнень тощо) стимулів [8, 9]. Отож, при виявленні переліку чинників лояльності і особливо при їх діагностиці необхідно пам'ятати, що ми маємо справу зі сприйманням. Це накладає певну специфіку на предмет самої діагностики (чинники лояльності): два працівника можуть виконувати однакову роботу та отримувати однакову зарплатню - проте один може бути повністю задоволений таким станом справ, а інший - абсолютно незадоволений. Тобто, накладається ряд внутрішніх характеристик (амбіції, мотивація досягнень тощо), які трансформують об'єктивну реальність (сума грошей та складність роботи) в суб'єктивне відображення (сприймання цієї суми та роботи різними працівниками).
   В якості чинників, що впливають на виникнення та формування лояльності ряд дослідників виділяють увагу до працівника як до особистості з боку керівництва та колег, участь в вирішенні проблем, попередній досвід, почуття належності до організації, умови праці, зарплатню, цікаву роботу, соціально-психологічний клімат, додаткові пільги, організація роботи, можливість самореалізації, місцезнаходження офісу, комфортність умов праці, безпечність умов праці, впевненість в завтрашньому дні, інформація та комунікації всередині компанії, рівень стресу та ряд інших [1-11].
   Однак ключовим моментом при розгляді цих чинників є задоволеність певними з них. Тобто, дослідники, називаючи чинник окремою категорією (наприклад, “Лінійний менеджмент”), на практиці діагностують задоволеність працівника цією категорією в організації (наприклад, формулюючи запитання “Наскільки Ви задоволені Вашим безпосереднім керівництвом?”).
   Це ствердження підкріплює дослідник О. Батурина, яка на основі опитування працівників та керівництва провідних російських організацій визначила, що лояльність завжди основана на задоволеності працівника важливими аспектами діяльності в компанії і ця професійно важлива якість проявляється тоді, коли власні життєві плани працівника співпадають зі стратегічними планами розвитку організації [6]. Тому вона пропонує діагностувати лояльність через задоволеність.
   Ідея діагностування задоволеності роботою замість лояльності полягає в тому, що чим вище рівень задоволеності - тим вищий рівень лояльності працівників можна прогнозувати. Однак, як показав наш досвід, це не завжди так: працівник може бути задоволений багатьма аспектами роботи, проте нелояльним - як тільки йому запропонують більш привабливі умови праці, він не роздумуючи залишить свого поточного роботодавця. І навпаки, працівник може бути незадоволеним багатьма аспектами роботи в організації, проте бути лояльним і всю незадоволеність спрямовувати в конструктивне русло для виправлення ситуації. Тому, на наш погляд, діагностування лояльності через її чинники (задоволеність різноманітними аспектами роботи) не дає змогу визначити власне рівень лояльності персоналу.
   Більш того, багато дослідників описують одні і ті ж чинники через різні їх грані (наприклад, оплату праці одні вимірюють через загальний рівень задоволеності, інші - через достатність для підтримання соціального статусу, дехто - через достатність зарплатні для задоволення життєвих потреб (продукти, речі, одяг тощо)) [1-5, 9-11]. І в такому випадку цікавим є те, що кожна грань має різні показники задоволеності.
   В ході аналізу наукових джерел ми намагалися визначити максимально значимі чинники лояльності. Перелік 20 найбільш значимих організаційних чинників, задоволеність якими формує лояльність працівників, наступний:
   1. Оплата праці.
   2. Керівництво компанії (вище керівництво та лінійне керівництво).
   3. Престижність компанії.
   4. Комфортність умов праці.
   5. Інтенсивність, режим та організація праці.
   6. Зміст та результати роботи.
   7. Можливості кар'єрного зростання.
   8. Можливості професійного зростання.
   9. Можливості самореалізації.
   10. Соціально-психологічний клімат в колективі.
   11. Інформація та комунікації.
   12. Почуття цінності та визнання в компанії.
   13. Взаємодія між підрозділами.
   14. Відсутність загрози звільнення (стабільність робочого місця).
   15. Стратегія та цілі компанії.
   16. Стрес.
   17. Неформальна комунікація.
   18. Спільність цілей.
   19. Функціональні обов'язки та відповідальність.
   20. Оцінка роботи.
   Результати нашого аналізу дозволяють припустити, що чинники варіюються від організації до організації: тобто, ті чинники, які в основному визначатимуть лояльність в одній організації, можуть мати незначний вплив або бути зовсім відсутніми в іншій організації. Таким чином, конкретний набір чинників задається типом бізнесу та умовами праці, які існують в організації.
   Отож, знайдений перелік чинників тестувався під час дослідження лояльності працівників відділу телефонного обслуговування компанії ЗАТ “Київстар Дж.Ес.Ем.”. Було проведено опитування працівників, дані якого оброблено за допомогою статистичного пакету SPSS for Windows 10.0.Для детального вивчення задоволеності працівників роботою та її впливу на їх лояльність ми розглядали всю різноманітність аспектів роботи та їх граней. Всі аспекти та їх грані було поєднано в групи згідно сприйманню працівників. Для цього ми провели факторний аналіз, який показав, як саме аспекти пов'язані між собою і в які групи (фактори) вони поєднуються. Аналогічну картину чинників оказала побудова карт сприймання. При цьому результати регресійного аналізу (залежною змінною виступала лояльність, а незалежними - її чинники) показав, що кожен чинник має різну вагу в формуванні лояльності.
   Отож, по результатам факторного та регресійного аналізів визначилися наступні основні чинники лояльності працівників відділу телефонного обслуговування ЗАТ “Київстар Дж.Ес.Ем.” (чинники перераховано по мірі зменшення їх ваги): можливості розвитку; керівництво відділу телефонного обслуговування; стрес; безпосереднє (лінійне) керівництво; оплата праці; колектив; неформальна комунікація; умови праці; відчуття цінності для відділу.
   Також було визначено два додаткових чинника: “Загроза звільнення” та “Взаємодія” (з працівниками другої лінії підтримки), однак вага цих чинників несуттєва і їх вплив на лояльність можна не враховувати.
   В ході опитування працівників відділу телефонного обслуговування ЗАТ “Київстар Дж.Ес.Ем.” ми визначили показники задоволеності кожним чинником їх лояльності (таблиця 1).
   Показники задоволеності - це індекс від 1 до 5 балів, де 1 - означає абсолютну незадоволеність, 5 - повну задоволеність працівників певним аспектом роботи. По результатам аналізу з'ясовано, що тотальна незадоволеність по всім зрізам дослідження (регіональному, віковому, типу контракту тощо) спостерігається по чиннику “Можливості розвитку”. Цей чинник інтегрував в собі ряд аспектів: кар'єрне зростання, можливості професійного розвитку та самореалізації, цікавість та різноманітність роботи.

Таблиця 1
Показники задоволеності чинників лояльності

Чинник

Показник задоволеності

Можливості розвитку

2,70

Рівень стресу

3,41

Керівництво СС

4,12

Оплата праці

3,49

Лінійне керівництво

4,18

Колектив

4,01

Цінність для СС

3,10

Умови праці

3,69

Неформальна комунікація

4,01

   Показник задоволеності по даному чиннику складає 2,7 бала з п'яти. Цей показник нижче середнього, що вказує на те, що більшість працівників незадоволені можливостями свого розвитку та реалізації здібностей.
   Діаграма на рис. 1 ілюструє розподіл працівників по задоволеності можливостями розвитку.

Рис. 1

   Третя частка працівників (31 %) не задоволені цим чинником і дещо менше треті (29 %) - задоволені. Основна маса працівників (40 %) не схилилися до жодного полюсу задоволеності, відзначивши середнє значення по шкалі. Варто зазначити, що задоволеність можливістю розвитку знаходиться в прямій залежності від рівня позиції. Таким чином, супервізори (керівники) більш задоволені можливостями розвитку, ніж оператори (3,57 та 2,67 бала відповідно). Так як в структуру чинника ввійшли змінні, що відображають такий аспект роботи, як кар'єрне зростання, така закономірність підвищення задоволеності у відповідності до рівня позиції посади цілком зрозуміла.
   Якщо розглянути ситуацію в регіональному зрізі, то незадоволені працівники відділу телефонного обслуговування міста Києва 2,7 бала. В м. Дніпропетровську показник задоволеності складає 3,22 бала, що вище середнього і говорить про те, що більшість працівників задоволені можливостями реалізації своїх здібностей.
   Найбільш задоволені можливостями свого розвитку працівники, що працюють у відділі телефонного обслуговування від 3 до 6 місяців та понад 3 роки (показники задоволеності 3,25 та 3,37 бала відповідно). Показники в групі працівників менше 3-х місяців та від 6 місяців до З років нижчі за середній і складають 2,81 та 2,92 бала відповідно.
   Найменш задоволені можливостями росту працівники, які прийшли працювати у відділ телефонного обслуговування з досвідом роботи менше 1 року та без досвіду. Працівники, що мають досвід роботи понад 3 роки, переважно задоволені. Можна зробити висновок про те, що працівники зі значним досвідом роботи в інших організаціях бачать більше можливостей для реалізації своїх можливостей у відділі телефонного обслуговування, ніж їх колеги без такого. Найменш сприятлива ситуація по компонентам чинника з можливостями кар'єрного зростання. Відзначається незадоволеність цим компонентом по всім зрізам аналізу.
   Окрім того працівниками відділу телефонного обслуговування у місті Київ відзначається незадоволеність такими компонентами чинника як отримання задоволення від спілкування, привабливість роботи та можливість реалізації здібностей. Варто зазначити, що причини цієї незадоволеності можуть приховуватися в наявності регламентованих рамок спілкування з абонентами, а також конфліктних та грубих клієнтах.
   В Дніпропетровську працівники вбачають свою роботу дещо монотонною та рутинною, тоді як рівень задоволеності іншими компонентами фактору залишається середнім.
   Іншими компонентами даного чинника, окрім кар'єрного зростання, незадоволені працівники, період роботи яких складає від 6 місяців до З років. При цьому максимальною кількістю компонентів (6 компонентів) незадоволені працівники, які працюють від 1 до 3 років. Вони відзначають, що не отримують задоволення від спілкування, не мають змоги будувати свою кар'єру, виконуючи монотонну, рутинну та непривабливу роботу в якій не можуть реалізувати свої здібності.
   Також зазначимо, що аналіз компонентів чинника в зрізі досвіду роботи працівників до відділу телефонного обслуговування ЗАТ “Київстар Дж.Ес.Ем.” показав, що у всіх груп відзначається незадоволеність можливостями кар'єрного зростання. Проте, лише у групи працівників з періодом роботи менше року, відзначається незадоволеність й іншими компонентами: задоволеність від спілкування, різноманітність в роботі, самореалізація та привабливість роботи.
   За результатами кореляційного аналізу, компенсувати незадоволеність по чиннику “Можливості розвитку” можна такими чинниками як “Безпосереднє (лінійне) керівництво”, “Оплата праці”, “Цінність для відділу”, “Умови праці” та “Керівництво відділу”.
   По результатам аналізу чинників лояльності працівників відділу телефонного обслуговування ЗАТ “Київстар Дж.Ес.Ем.” (детально в статі ми розглянули найменш задоволений чинник - “Можливості розвитку”) можемо зробити наступні висновки:
   1. При формуванні лояльності значну роль відіграє вага кожного з чинників лояльності.
   2. Формування лояльності через певні чинники (в нашому випадку це був найбільш вагомий чинник “Можливості розвитку”) може бути зумовлено підвищенням рівня задоволеності цілим рядом аспектів роботи, що відносяться в компанії до різних елементів системи управління: мова йде про ті чинники які включають в себе аспекти роботи, що належать до різних частин системи управління персоналом (в нашому випадку це професійне зростання, кар'єрне зростання, самореалізація, цікава та різноманітна робота).
   3. Формувати лояльність працівників можна не лише прямим способом (підвищення задоволеності значимими аспектами роботи), а і компенсаторним. Компенсаторний метод полягає в пошуку кореляційних зв'язків між чинниками та вплив на одні чинники для компенсації незадоволеності іншими.
   4. При формуванні лояльності через її чинники ми маємо справу зі сприйманням працівників, а не об'єктивними параметрами. У зв'язку з цим статистичний аналіз результатів дослідження вимагає застосування відповідних методів (ми рекомендуємо факторний аналіз та побудову карт сприймання працівників).
   Отож, ми проаналізували основні чинники лояльності та зупинились на основних положеннях по результатам аналізу. Зазначимо, що важливими моментами, які тісно пов'язані з чинниками та лояльністю зокрема, є мотивація і аналіз окремих елементів системи управління персоналом. І їх необхідно приймати до уваги при вивченні лояльності та її чинників.
   Порядок змінних, які відображають структуру мотивації працівників відділу телефонного обслуговування ЗАТ “Київстар Дж.Ес.Ем.”, наведено на діаграмі (рис. 2).
   Виходячи з структури мотивації, провідними мотивами працівників є: перспективи просування по службі; матеріальна винагорода; робота штатним працівником; можливості професійного зростання. Важливими мотивами, що також можуть в деякій мірі підвищити продуктивність та ефективність роботи працівників є додатково стабільність компанії, умови праці, цікава робота та хороші взаємини з колегами. Цікаво те, що і гігієнічні фактори, і мотиватори займають приблизно рівні частки серед провідних мотивів. Серед важливих мотивів питома вага гігієнічних мотивів значно вища.

Рис. 2

   В цій статті ми навели основні чинники лояльності, вказали методи статистичного аналізу для їх визначення, а також зазначили важливість аналізу мотивації та елементів системи управління персоналом компанії.

ЛІТЕРАТУРА

1. Chieffo, А. М. Factors contributing to job satisfaction and organizational commitment of community leadership teams // Community College Review. - 1991. - Vol. 19. - P. 15-24.
2. Everett S.A., Bedell A.W., The effect of a monetary incentive - New York, EHP, 2000. - p. 564.
3. Goman, С. K. The New Loyalty Compact: Organization-Employee Loyalty is Reborn. - p. 228.
4. Levering R., A great place to work - Dallas: “The Random House”, 2005. -p. 212.
5. Mottaz, C. J. Determinants of Organizational Commitment// Human Relations. - 1988. - Vol. 41. - P. 467-482.
6. Батурина О. Лояльность сотрудников: причины и преимущества. - Begin Group, 2003.
7. Ковров А. В. Лояльность персонала. - М.: Бератор, 2004. - 168 с.
8. Магура М. И. Приверженность работников своей организации. Автореф. дис. канд. псих, наук : 19.00.03. - М., 1999. - 22 с.
9. Магура М.И., Курбатова, М.Б. Современные персонал-технологии. Организационная приверженность // Управление персоналом. - 2001. № 6. - С. 45-50.
10. Почебут Л. Г. Оценка лояльности сотрудника к организации. Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности - СПб.: Речь, 2001. - С. 283-287.
11. Райхельд Ф. Эффект лояльности: движущие силы экономического роста, прибыли и непереходящей ценности. - М., 2005 - 384 с.

 
< Попередня   Наступна >

При використанні матеріалів сайту активне гіперпосилання на http://vuzlib.com обов'язкове!
Зворотний зв'язок
© 2010 www.VuzLib.com